企业为什么要进行产业转型升级？自然是为了让企业产业结构高级化，更有利于经济、社会发展方向发展。其实说到底，产业转型升级的根本在于从价值链低端转向中高端，在于提高产业发展的质量和效益，而提高产业发展质量和效益的根本在于提高劳动生产率和全要素生产率，在于创新要素质量的全面提升和结构优化。
但推动产业进行升级，就一定要全面推动劳动力要素的升级和结构优化。这与我在百森冉涛老师的分享中看到的一点就很契合，即人才的重要性。与过去的劳动力结构相比较，我国现在每年700多万的大学毕业生是产业转型升级的坚实人才基础，所以企业要想实现转型，未来对于人才的培养至关重要。
而且无论是技术升级还是管理升级，一个显而易见的事实是，企业一旦升级转型完成，形成良性循环，在升级后的运作模式肯定会比之前更加高效，简单地说也就是企业越做越大，核心竞争力越来越强，而这也是企业要转型升级的重要原因。
可以这样说：近10年来，“产业转型升级”一直是从中央政府到地方政府，从实业界到金融界，从教育界到科技界等领域的热门话题，这其实也是一个熟悉但艰难的话题。
近期看到一则评论：美国已经把能够控制的原材料全部控制了，连个渣都没有剩下。而中国深受其害——由于自己不掌握定价权，现在是卖什么什么便宜，买什么什么贵。中国的大部分产业在整个世界产业链里面是最悲催的一环——因为我们进口的原材料是最贵的，而我们卖出去的成品却是最便宜的，实际上就挣了个苦力钱。你说价格低了不做，那好，请你出局，对方马上就把订单转给别人。像这样的底端产业链，并没有太多的技术含量，可替代性太强，你完全没有办法。整个中低端产业链都是这样——高消耗，高能耗，低附加值，可替代性强，基本属于买方市场，你不做，有的是人做。
这样的话语有些冷漠生硬，但却是活生生的事实。
以中国的家具产业为例——数据显示，近十年中国家具类商品零售额的增速持续下降，2018年开始出现负增长，家具市场逐渐萎缩。2020年中国家具类零售额达到1598亿元，与去年同期相比下降18.9%。
2019年中国家具行业利润总额为462.73亿元，同比增长8.65%；2020年受新冠疫情影响，中国家具行业利润总额大幅下滑，2020年1月-10月中国家具行业累计利润总额为277.61亿元，同比下降19.74%。但这仅是一个断面的情况，实际情况是作为家具的制造和出口大国，中国家具行业的总体利润率一直呈下滑状态。这种情况在林产品行业、人造板行业及木塑行业也是大同小异。
说到这里，很多人可能就会想到产业升级——认为只要产业能够转型升级，以后的一切问题都可以迎刃而解。但事情就这么简单吗？譬如像家具、服装、玩具、包装、工艺品这种大体量，但又是低技术低附加值的产品，就是属于那种再怎么升级，就算把人工全部替换成自动化生产线，大规模降低生产成本，也不会有太大的升值空间的产品——因为你的产业属性已经规定了你的位置，你的产品也决定了你的生存空间。换句话说，做家具的不可能把椅子成批地做到宇宙飞船上，木塑Decking也不可能铺到月球上；即使把人造板镶上金边，它的功能还只能是替代木材。
既然中低端产业再怎么折腾也毫无波澜，这些产业就完全束手无策，只能引颈待戮了吗？答案当然不是这样，也不能是这样。
那我们向高端升级可不可以呢？我们大家都应该明白，产业分为低、中、高端既是技术分野所致，也是需求端所致。譬如用餐，满汉全席无疑是高端，但也不能说豆汁就没有生存的空间。说到底，产业的诞生、成长、生存和替换从本质上讲是市场选择的结果。在这个意义上说，产业转型升级并不是一副包治百病的灵丹妙药。或者说，有些产业适合转型，也有自己的升级空间，而有些产业则无法转型，亦很难升级。当然，这并不意味着这些产业的技术、设备和产品就不需要进步和提升，但这与产业的转型升级是不能相提并论的事。
最近看到来自清华大学互联网产业研究院的刘大成教授在接受《新基建访谈》时指出：中国制造真正的核心优势是成本优势、规模优势、效率优势和空间优势，而面临的是科技劣势、创新劣势、金融劣势和市场劣势。他认为：现存传统全球产业链生态是以欧美等发达国家作为消费端，以中国为首的东南亚、南亚和东亚作为生产端，而非洲、南美则沦为资源端，形成针对中国的全球消费—生产—资源的外循环。而中国中小企业的优势是地方政府主导的产业集群。譬如大疆无人机就是在以珠三角和长三角形成的各种产业集群中发展起来的。
刘大成对中小企业的生存发展提出了四点建议：
第一，目前是市场供大于求，出现了全球结构性的产能过剩，中小企业在产业集群里要努力处于中心化地位，而不要被边缘化。
第二，一定要获取到资金支持。整个供应链是以实际的运营来进行融资、构建信用体系的，能够把握中小企业在未来可见的成长。
第三，中小企业要善用能够提高生产效率的装备和工具，互联网具有将差异化的供给和个性化的需求精准匹配，并形成规模化的能力。
第四，中小企业的未来一定是从单纯产品向产品加服务的改变，形成供需越来越精准的定位，并且是全面以消费者为中心。
专家的话是否全面准确可以另当别论，但我们必须承认，当前中小企业面临的巨大困难是人工费用涨价、原材料涨价、航运费涨价，全面涨价中唯一不涨的就是工厂的利润，其最重要的一个原因就是企业之间的低端无序地竞争。故有人说，现在中国企业唯一的竞争对手不是其他国家，而是国内的同行。因为中国没有西方那种影响巨大势力庞杂的行会，他们所有的产品质量、规格、标准、价格等要素都是有严格限制的。而中国的企业为了订单可以互相碾压，毫无
底线地杀价，杀到最后甚至亏本都要卖，说白了就是为了赚一点出口的退税钱。归根结底，这些问题都不所谓“产业转型升级”能够解决的。
最近一个时期，各地又不同程度地出现了拉闸限电的问题，有些地方是“开三停四”，有些地方则要求“夜开昼停”，有些地方干脆给出一个限量，超出就拉闸。不管什么样的措施，对于只能连续生产的木塑企业来说都是灾难性的打击。
对于限电的问题，坊间流传着各种各样的说法，但有专业人士指出：不管说限电是因为环保，还是因为煤炭涨价都是无稽之谈，中国是最不缺电的。中国2019年的发电量是75000亿度，这个概念说得形象点——当年举国之力修建的三峡水电站，一年的发电量是1000亿度，75000亿度电相当于三峡不停地发电75年。而在2020年，中国的发电量又增加到了77000多亿度，相当于一年又增加了两个三峡。而居于第二名的美国一年才40000多亿度发电量，两国的发电量差距是越来越大。当然，限电或不限电与产业升级既有关又不直接相关，这个问题只有在另外的文章里讨论了。
产业升级这个话题一直都是非常火热的，特别是现在社会经济下行压力在变大的情况下，我们就会更加频繁的听到有关产业升级的这些话题了。就好像前几天网络上突然兴起的有关个别经济体会不会取代我们的部分加工等等话题，我觉得产业升级是一个非常重要的，而且是需要成为我们整个社会的共识的一种经济概念。所以希望今天也可以借助这个机会来聊聊有关产业升级的一点个人的见解。首先产业升级是一个针对于产品的经济学概念，在了解产业升级的过程之前我们需要问一个这样的问题：“为什么要进行产业升级？”不进行产业升级行不行，当然不行，如果一个经济体，比如一个小县城、或者是一个大城市，再或者是一个一个国家，一个经济体制的联盟等等，就单纯的靠着原始的产能来发展，那么基本上就不会有现在那么多的产品升级迭代了。举一个最简单的例子，苹果手机用户非常多，如果苹果公司不经常性地对他们的手机产品进行升级迭代，那么我相信各位的朋友圈是绝对不会出现各种各样晒新品手机代购的事情了。也就是说如果不在有效的时间之内完成经济结构的转变进行产业升级，那么就会因为产品滞销等原因陷入到典型的增长陷阱里面，因为这个时候企业的产品竞争力已经开始逐渐的被其他的后起之秀慢慢的在追赶甚至是超越了上来，在自家的产品在市场中慢慢的失去竞争力之后，企业也会慢慢的在行业之内失去掉话语权，慢慢的便会进入一种增长陷阱的怪圈之中。
增长陷阱是个什么玩意？如果真的不小心陷进去需要同通过什么样的方式走出这种局面？其实增长陷阱之所以成为陷阱，是因为跟多企业在发展的过程当中由于各种各样的原因导致其迷失了方向，没错，陷阱就是在人们迷失了方向的时候才悄然到来的。就比如摩托罗拉以前在手机通讯行业的地位是同时期的竞争对手远远没办法比较的，但是由于在飞速的发展过程当中获得天量资金的融入，再加上他们在自己擅长领域的固步自封，没有意识到手机通讯领域的下一个时代会随时来临，因此开始走上了高成本低增长甚至是负增长运营的地步。最典型就是摩托罗拉当时的铱星计划，给他们的手机通讯业务带来了沉重的负担。这也是他们在发展中由强变弱的一个重要的转折点。最后慢慢的就被自己的竞争对手拉开了差距，可见增长陷阱这玩意真的不是在开玩笑，如果陷进去回头不及时的话基本都会是跟摩托罗拉的一个结果。不信的话再看看手机通讯行业是怎么一种迭代历史就知道了，整个过程就像是在做过山车一样，看完可能就知道这事有多么的现实在里面。
增长陷阱之一就是注意“不能够将企业的低成本运营等同于优良的运营成本控制”，因为一家企业低成本运营的原因有很多，要想实现低成本运营，这其中的方式也是多种多样的，就比如各种各样的节省开始等等，通过维持成本支出的方式来达到低成本运行这种方式肯定是不可取的，而且企业低成本运行的原因也不仅仅是一刀切方式的节省开支，还有可能是企业内部的用工成本的低廉，这也是人口红利的部分效应；还有一个原因是货币汇率的影响，就比如A货币兑换B货币等于1：2，假如有一天由于某种原因打破了这种平衡，A货币兑换B货币等于1.5：3了，这个时候B地区的企业尤其是外贸类型的企业就会想抓住这个机会扩大产能，尽可能多的生产产品出去来换取赚取更多的差额。这两种方式是相对最为常见的。因此从可比性的角度来讲成本控制主要还是体现在同样的一件产品产值前提之前，它消耗的产能是多少，其中包括了用多少材料、人力、还有协同作业的设备以及设计能源消耗。在这几个方面控制的下来的往往才是成本控制的比较好的。大家可以对比一下目前的一些大龙头企业往往都是在这些方面做的非常好的，比如前段时间热议的一个“果链”本质上也是说明了苹果公司在这方面的建立的成本是非常可控的。在对比看看一些还在搞劳动密集型的低端加工手工业的已经越来越没有利润空间了。
先来说说第一种情况吧，货币汇率差在实际中就好像是美联储周期性的降息之后会释放出来一部分美元，这个时候市场上流通的美元货币会相应的增加，因为这个时候多出来的货币会被部分食物链顶层的大佬们拿到，这部分富人阶层拿到货币之后用于平常的生活消费部分占比是非常的有限的，其主要用处就是让自己手中的钱变得保值起来，那么问题来了，将钱放置到哪里会起到这个效果呢，当然是拿着钱到各个经济形势比较好的地方了；这个时候相对于一些采用浮动汇率制度的国家的法定货币来说，货币升值后就有利于外贸。在这种升值现象在大众的心目中形成一种共识之后这个出口类型的企业就会越累越多，在货币红利暂时没有耗尽之前，大家会在这个趋势的带动之下吗，出口类型的企业哪怕是那种劳动密集型的（不过在现实中也主要是劳动密集型的）因为这是这些出口类型企业的最开始发展阶段，基本上是不会直接跨过这个阶段的，因为一般来说只有经历过最开始的资本积累之后才能在未来的发展中慢慢的形成一种向上优化的力量，所以说一开始就直接开始搞升级本身是一件风险非常大的事情，这一点对比一些创业数据就知道了，说真的除非是家里面真的有矿，否则最好不好轻易的就搞规模性的技术创新，这样很难一下子就获得市场的接受的。
人工费率低也可以理解为一种货币红利之后的人口资源红利，意思就是在劳动力获得充分释放之后所带来的用工优势，这种优势会给劳动密集型的企业带来极大的便利。因为用工需求还远远满足不了市场中的劳动力需求，因此相对来说企业在这个阶段还是占据职场的优势的。不过随着时间的发展，这部分企业的发展在不断的规模化之后，首先是产品的要求会有相应的提升，产品要求提升之后就会带动一整条企业管理链条的升级，因为产品管理也需要升级的吧，管理升级之后用工要求也需要升级的吧，要求增加之后就需要在企业内部增加一些培训之类的成本。成本增加了之后就会使得员工成本越来越高，成本高了之后就会面临一个非常现实的问题了，如果继续按照最开始的劳动密集型方式发展显然会是非常的不合理的了。看看这两年的双碳目标就知道了，这条路基本上是越来越走不通的了。所以在这种情况之后往往只有两种解决方式：第一就是将产业外迁出去，去那些人工成本比较低的地方重新开始，然后按照这种逻辑不断地更换基地，这显然是一种治标不治本的方式，因为人口红利总有结束的时候，如果在这段时间里面还是没有获得足够的准备完成产业升级的话，就需要为错失机会承受代价了。看看现实就知道了，现在我们的部分产能不是已经都转移到了东南亚地区了吗，因为东南亚地区的用工成本现在还是很多企业的可以接受的起来的，等东南亚地区的用工成本起来之后产业升级也是一件必须要经历的路径。
所以说陷入到增长陷阱里面往往就是因对于发展过程中的问题不能够做到正确的认识，也没有做好相应的、提前的准备。问题其实一直都在，企业在飞速发展的进程当中往往由于管理上的粗放，系统流程的不规范不充分等等，采用的解决方法只是停留在打补丁的层面上，最终问题得不到有效地解决之后，补丁还在越打越大，一直到大不可补，才会意识到原来是路走歪了。只不过是发展的势头掩盖掉了问题的出现，一直到发展速度开始放缓了，各种各样的问题就开始层出不穷，什么出口利润被压缩了、还有人工成本承受不起来的各种情况，其实本质上就是因为发展到一定程度后必须要跨越的阶段。
如果在压力之下，各种开支就是采用一刀切的方式，那么成本确实是下来了，然而这个显然是不行的，因为企业做成本控制的最终目的是需要形成一定的成果而不仅仅是盲目的缩减开支，一些有助于企业发展的开支保留下来无疑是有很大的好处的。
企业方发展过程当中需要的协助资金十一点都不可以偷工减料的，因为其也有它的生态，有他的生存规则，就像是一个活生生的生命体一样，必须要做到足够的能量输入才能够保证高质量的输出。那么什么样的投入是必不可少的呢？当然是有利于员工内部协调运转的，因为做到了内部的高效运转才可以在与竞争对手的博弈当中处在一定的优势地位，可能大家都听说过但是未必了解为什么时间对于一家企业来讲会跟生命一样同等重要，因为许许多多的订单都是在与对手的博弈当中拿到的，所以在看看客户导向在我们的社会舆论中占据多么重要的地位就明白很多。
企业信息数据是一个非常重要的资源，加以保护并且再度利用可以带来的价值是远远高于一刀切的省钱模式的。而加以完善的数据管理系统无疑就是一个简单有效的方式。
至于员工培训那就更不用说了，通过对员工的前期投入进而获得更加充分的利用价值，在后期就可以填补再到超越前期的投入，这本质上也是一种迂回生产的方式。总之无论是建立完善的内部信息系统还是对产能的前期投入，都是一家企业在正常发展的进程中必不可少的一环，尤其是在遇涉及到生产管理部分。
还有一种情况是需要特别注意的就是需要节省的成本当中务必要正视，这种情况形式往往比较单一，我在这里面所说的指的是企业由于自身的发展不断壮大过程当中所带来的流程复杂化以及效率受限制的情况。
机构臃肿之后有一个非常严重的问题就是会失去很多的市场敏感度，也就是说在同样的一件市场需求面前，大企业可能由于自身发展的业务扎根非常深，很多时候不会特别快的转身投入新消费新需求领域。在将企业的运营成本节省下来的路程其实也是一个走向更加灵活更加高效的组织结构，这也是一个激活组织活力的一个正解。
说到增长陷阱就顺带提一下增长的四象限，四象限是根据增长以及成本两个维度来综合评估的，因为增长陷阱是一个动态的概念，所谓“发展中的问题需要在发展中解决掉”。按照这个概念就可以划分出4中不同发展类型的企业：分别是高增长低成本、低增长低成本、高增长高成本、低增长高成本。
高增长低成本是最理想的一种状态：这种类型就像是是几年之前看到的一些互联网企业一样，在那个互联网还处在莽荒的时期，市场真的是靠战略眼光以及胆量整出来的，谁可以率先在各个领域站稳脚更并且获得消费者的认可从而击退后来者，谁就能够享受这个丰厚的互联网红利。
低增长低成本次之，这是一种成熟企业稳定下来之后的一半发展模式，因为这个时候大企业一般业务已经进入到了自己能专研的各个领域了，这个领域随着时间的发展也慢慢的形成了一定的市场格局，就好像是外卖这一样，就很难说是哪一家还在那里暴利的经营着，市场基本上已经稳定了，各个平台之家经过长时间的切磋之后谁都拿不下谁，于是就凑合着过。也就是当市场份额不在成为一个非常重要的增长领域的时候，大家往往否会将精力集中在自身能力的提升层面了。在这个象限的企业就像是一个蓄势待发的猛兽，虽然吃的不算特别的饱，但是也需要每天都保持足够的警惕性，因为稍不留神被市场来一个突然袭击，就很可能将原来的格局彻底重写。
高增长高成本是一个非常神秘的象限，因为这个领域当中的企业原本的一些问题往往都会因为增长的速度过快而被掩盖掉，就像是刚刚指出来的人口红利以及汇率优势等宏观原因的影响一样。需要及时的注重自身存在的问题并且将问题就出来解决掉。
低增长高成本是一个最容易陷入到增长陷阱的象限，这一象限往往是因为高增长高成本这一模式之下没有及时地解决自身的问题，再后来增长红利消失之后就变得步履蹒跚。这四个象限的理想层级是逐级递减的。
现在再来谈谈产业升级：产业升级我上网查找了一圈，升级的主要要素有四个：生产要素的改进、经济结构的改变、生产效率的提升、产品质量的提升、这四个最终形成产业链升级的最终目标，这四个要素有一个前提就是需要建立在产品附加值提高的基础之上的，也就是说这个产品使用原来的产能可以创造出一个更大的价值。比如我们手中喝着的奶茶假如是由一个奶茶店的员工花了十几分钟调制而成的，后面这家奶茶店客户还不错，但是员工的调配效率基本上也就那样了，于是便在调配配方上面做了一些改进，一般顾客花了几分钟就能够合上了。原来十几分钟才能做得好的产品现在可以通过几分钟解决掉并且获得的评价基本差不多，这也属于产品附加值提升的一个方面。
生产要素的改进可以是采用的生产技术也可以是管理模式上的改进；
经济结构改变一般是指组织架构的调整，我记得现在的招聘市场里面会有一个非常火的专用语句“扁平化管理”就是说基层到领导的层级之间靠的比较近。管理起来是比较简便的。
生产效率的提升可以是技术带来的正反馈也可以是管理上的优化，比如刚刚讲过的内部流程的优化就是一个非常典型的例子，通过技术的加持，实现管理的优化。
产品质量的提升无例外也是建立在其负价值提升的前提之上的，质量不能是在原来的基础上加大人力物力来达到，这样做只是在缓冲问题的矛盾，本质的问题并没有得到有效的解决。因此最终还是回归到附加值提升的层面上。
上面几个要素的最终还是在一起串联起来之后形成了产业链的升级，简称产业升级。
产业升级是一个比较老的话题了，现在再来谈还是可以拿出许多的例子，从两个角度来看：一个是新经济体系，另外一个是成熟经济体系。
新经济体系最具有代表性的莫过于亚洲经济四小虎了，在2008年爆发的亚洲金融危机中，东南亚经济陷入各种债市、汇市以及股市还有房地产的系统性金融危机当中。再后来很长的时间才能够缓缓地恢复过来。危机爆发的主要原因还是当时劳动力市场的充裕再加上产业升级的不及时导致出后产品滞后，本土消费力不足带来的。换位思考一下，刚开始发展的快速掩盖了原本早该出现的问题，再出后导向型的经济产期得不到有效的升级之后，一般出口市场关比那么带来的劳动力过剩是一个非常严重的社会问题。还有一个重要的原因就是当时东南亚经济体在汇率市场在获得的红利，在承接了亚洲四小龙的产业转接之后经济也开始有了腾飞的迹象，也主要得益于当时的资本市场的转移所带来的红利，这一红利就被不稳定的因素，一旦遇到大规模撤资行为而汇率不加以管制的话将会形成非常严重的问题。总之在新经济体系发展的进程当中还是需要抓紧一切可以转型升级的机会，不能沉迷于高速增长带来的喜悦当中忽视了其中隐含的危机，需要避免不断地被收割。
成熟的经济体系一般都是指经济比较发达的地区，成熟经济体一般都是经历了原先的工业化阶段，在产业升级的进程中也顺利的进入到了新的发展阶段。在转型的过程当中，通过技术的更新换代，各种先进理念的不断试行，超级本土企业的带动下，将“夕阳产业”转化为“绿色产业”等等。当中还包含了降低附加值的产业外迁出去，本土只保留一些运行中心等等做法，在这这管理模式下可以有效地降低所谓的各种成本，同时还能够有效扩大市场影响力。说到这个，好莱坞电影《机械战警》当中的反派企业就是这样的运营模式，总部位于纽约，然后组装工程原来大洋彼岸，电影已经反映了大部分发达地区的经济模式。不过需要说明的是这个过程其实是跟新经济体系有着千丝万缕的关系，因为汇率市场的作用以及一篮子货币的影响，这是一个作用与反作用的过程。
随着科技和经济社会的发展，中国已经有了天翻地覆的变化，中国高铁，中国基建，中国标准走出国门走向世界，中国也由建造大国向建造强国转变。但是2019年5月16日，美国商务部以国家安全为由，将华为公司及其70家附属公司列入管制“实体名单”，禁止美企向华为出售相关技术和产品，2019年5月20日，谷歌暂停与华为的业务合作，并不再向华为授权提供谷歌的各种移动应用。其后，英特尔、高通、赛灵思和博通等芯片设计商和供应商也开始停止向华为供货。在制裁前，华为已经是全球智能手机出货量第二的厂商，制裁后，迅速的失去市场份额，掉出智能手机厂商第一梯队。我们可以看到，在一些半导体，液晶面板领域我们还是受制于人，相关技术还落后世界几年甚至更久，相关高科技产业还处在艰难求生状态。因此，抓住机遇、用好优势，推进产业升级走深走实，培育更多高端制造新名片，推动中国制造由大到强、阔步迈向高质量发展。
产业升级是指通过提高生产效率、技术创新、结构调整等手段，使一个国家、地区或行业的产业结构更加先进、高效和具有竞争力。这过程中通常涉及到技术、人才、资本、市场等多个方面的综合改进。要想推进产业升级走深走实，就需要善用政府政策优势、市场优势、人才优势等独特优势，持之以恒推动产业升级。
善用政府政策优势。高端装备工艺复杂、零部件种类庞大，涉及上下游许多环节。就拿制造芯片的光刻机来说，目前处于垄断地位的是荷兰阿斯麦光刻机，但是光刻机并不是由某个国家完成的，而是由全世界顶尖的科学家和科技公司共同完成的：以水为介质的浸润式微影方式起源于台积电；超细十三纳米波长紫光技术是在美国里根时期由英特尔推动的；德国蔡司则提供了独一无二的反射镜等。所以中国要想在芯片领域实现技术突破、产业升级，单靠一家乃至几家企业都很难完成。所以政府应该在其中担任调和剂的角色，出台相关政策，简化审批流程，牵头科学院、高校、企业一起参与高新技术攻坚克难，推动科研成果高质量高成效。同时通过调查研究和把握世界科技潮流，充分调动产学研政等各方力量，加快攻克关键核心技术，产业升级还将接续取得更大进步。
善用市场优势。中国是一个拥有覆盖十四亿人口的全球最大的庞大市场的国家，改革初期，在乘用车领域我们选择以市场换技术，这么多年过去了，我们没有获得发动机、变速箱等技术，反而我们失去国内乘用车市场，国外品牌的乘用车长期占据国内销售榜前十，市场占有率一度跃升80%以上。惨痛的经验教训告诉我们，以市场换技术这条是行不通的。我们应该利用国内这个庞大市场，为企业提供宝贵的“练兵场”，允许企业在国内市场试错成长，提高企业“出海”底气和竞争力。今后，运用好市场规模巨大这一独特优势，更多先进技术将加快成长，更多优质企业将脱颖而出，推动产业水平持续提升。
善用人才优势。近年来，我国的人口红利正逐步向人才红利转变，新增劳动力平均受教育年限上升到14年，科研人才数量稳居全球首位，知识型、技能型、创新型劳动者大军日益壮大。因此，建立产业和高校之间的紧密联系，培养适应新产业发展的专业技能，促进产学研合作，实现科研成果的产业化。同时，通过发展和吸引高素质的国内外人才，不断坚持人才强国、强企战略，持续不断为产业升级输送新鲜血液和强大动力。
放眼全球，随着单边主义和贸易保护主义冒头，在可见的未来，还会出现更多类似于华为这类事件，只有不断推进产业升级走深走实，培养和发展国内的高科技企业，抢占科技制高点，才能在新一轮科技革命和产业变革中从容应对、立于不败，真正把我建设成制造强国。
万字揭秘传统企业转型升级的战略秘籍，传统企业转型升级怎么搞？破解传统行业里企业面临的战略困境与发展危机，构筑战略发展根基，破除战略认知思考偏差，系统设计转型升级战略，借助战略投融资策略，站在未来看现在，打开通向智能时代的演化通道。传统产业转型升级太不容易了，转型升级就是二次创业就是破茧重生，稍有不慎就是灭顶之灾，不管是转型还是升级，都要做迭代做进化，在存量上面做增量，关键要看做到什么的程度，关键是怎么破局的问题，但是任何的转型升级，都不要推倒重来、直接跳代，也不要舍弃发展根基，不然就是自戕了。
（本文是对马北苍讲转型升级战略的录音整理内容）
你有没有发现当下越来越多的行业，越来越多的企业面临巨大的发展阵痛，很多企业都陷入了发展的困境和发展的危局里边出不来，尤其是对于大多数传统行业传统产业的企业，更是面临了一个特别显著的、特别难以突破的这种发展困境和发展瓶颈中，企业迫切需要进一步发展壮大的这种战略转型的诉求。转型升级期对企业来说有最突出的两个问题，首先就是我是不是应该先把当下的原有的传统的业务做的更全面的更系统的升级，继续去做精做深，做到极致，进一步发展壮大，还是说我应该先去做战略转型，去做产业转型，去做业务转型，找到新的发展方向，找到新的战略突破点，去布局全新的战略机会。你看这两个问题一个是把存量发展起来，一个是把增量抓得住，对于企业来说其实都是比较困难的。
那么当下传统企业转型升级面临的巨大的一个阵痛期，它到底是什么原因造成的呢，或者说为什么要转型升级呢？对于很多企业老板来说，他给的回答大概率是，现在整体的国家发展战略就是供给侧改革，就是高质量发展，就是产业的转型升级，就是突破这种中等收入陷阱，走上更高端产业的这种发展之路，说白了就是把不赚钱的产业淘汰掉，走上更具技术含量和附加值的，更赚钱的这种产业的发展道路。
也有的从这个经济周期，从这个技术变革，从整个的国际产业竞争这些趋势上来去分析当下，企业确实到了这个转型升级的关键时期了。那么我之前也做过系统的梳理，研究和说明过这个问题，也论证了当下处于这种整合期、窗口期、洗牌期的这么一个重要的发展节点。往更大的维度说，叫百年未有之大变局，东西方文化的进一步的演化融合，那么往产业层面来说的话，尤其是宏观层面来说，第一个我们要看到的就是国际上这个高科技产业的竞争力逻辑，或者说高精尖产业、高端产业的竞争逻辑。我之前在大逻辑洗髓系列文章里边儿，其实都做了详细的论证，可以去翻看我的公众号，我再简单说一下，国际产业竞争，尤其是高端产业竞争，它基本上是两条路，一条就是产业的梯级转移，就是高端产业在发展的同时，把它淘汰的落后的产业转移到落后的国家和地区，也就是相对落后产业的梯级转移。
这背后就是比较优势理论，比如发达国家具备的是技术优势，高科技产业的专利优势，那么发展中国家呢就具备的是劳动力和市场的优势，那么发达国家把淘汰的要换代的这些产品和服务，这些技术，这些产业要素转移到发展中国家，让发展中国家能够去建立产业基础。另外一种模式，就是通过内部市场培育，也就是通过内循环来进行不断的孵化，通过举国机制来不断地进行扶持，通过建立一定的产业壁垒来不断地保护国内的这些高经济产业，让它发展壮大，然后再去和别国的产业进行竞争。第一种呢，就是产业梯级转移的这个逻辑，它背后其实是比较优势理论，这也是当下国际贸易的核心支撑理论，比较优势，你有你的优势，我有我的优势，一交换就是国际贸易了。第二种呢，它其实最核心的还是一个结构经济学、产业经济学、制度经济学的逻辑，尤其是以美国学派为主，通过这种内部哺育，内部孵化的逻辑来去发展自己的高科技产业，这是和我们现在这个内循环的逻辑是一样的。
内循环不是说一定要内部去刺激消费，然后把这个市场转动起来，根本上是想通过内部的市场机制来孵化，来刺激，来哺育高科技产业的这个发展，这个是内循化的根本。那么这个是从国际产业竞争层面去理解当下的这个发展背景，这个也是卡脖子、中美经济贸易脱钩这种现象背后的一个产业竞争的逻辑。另外一条就是产业升级，产业更新换代，跨过中等收入陷阱，以及我们提的供给侧改革的这个战略逻辑，我们过去的产业毫无疑问是粗放式的，是低端的，然后通过三四十年的发展，我们建立了产业基础，夯实了产业根基，建立了产业集群，这是非常必要的，比较优势国际贸易理论和产业梯级转移都是适合当时的发展诉求的。
当然现在我们在中高端产业环节也有了一定的地位，那么未来肯定是要跨过这个中等收入陷阱，什么意思，就是发展更赚钱的，更具技术含量的，更有商业附加值的，更具有国际竞争价值的产业，比如大家提的比较多的这个战略性新兴产业，高科技产业，高端产业等等，就是为了找到这个更赚钱的，更具有附加值的这些产业，帮助国内市场进行产业升级，提升大家的收入水平和消费能力，这个第二条就是一个产业转型升级的这么一个重要的档口。
第三条就更重要了，就是技术驱动，我之前也一再强调现在的这个技术革命它和之前的不一样，它是智能科技和能源科技双重技术浪潮重叠驱动的，全新一轮的巨大的产业变革的这个大潮流，它之所以和之前不一样，是因为这一次技术革命里，能源战略和技术战略是同步的，能源变革和技术变革是同步的，这种双重技术变革带来一个巨大的驱动力量，这个变革力量是超出我们想象的。所以为什么你看凡是踩着新能源加智能科技的商业，现在是最爆发的最牛的，比如说新能源，新能源汽车，智慧能源，智能机器人，大模型等等，比如特斯拉、比亚迪、宁德时代就是踩住了这两个最重要的技术变革的窗口动力。然后就依靠这前面的三个宏观层面的重要的推动力，一个是国际的产业竞争，一个是技术革命带来的驱动力，还有就是产业更新迭代，供给侧改革带来的驱动力，这就造成了现在正处于一个产业的整合重组，产业洗牌的这个关键的窗口期，本质上就是新旧动能转换，就是要倒逼你升级，就是要让一部分企业在痛苦中浴火重生，重生不了就只能被干掉，是比较残酷的。
所以传统产业在内外夹击，内外倒逼的这种状态下，它必然会进入一个转型升级的发展周期，这是逃不开的，你必然会走进这个转型升级的发展周期，就是要淘汰不赚钱的、赚钱少的、技术含量低的这种落后的生意和产业形态，然后转化到升级到更赚钱的，更具技术含量的这些商业形态里边，比如我们从微观上看啊，拼多多推出的这个退货的策略，就是你产品不行就是可以直接退钱，甚至都不用给你退货，这也是一种平台响应供给侧变革号召，在消费端的一个变化。我们看上去是一个细节的变化，其实它有很强大的一个宏中微的这么一个发展的逻辑在里边。那么从中观层面刚才也说了，就产业在技术驱动和政策驱动和周期驱动的变革下，产业整体进入这个整合重组阶段，进入这个洗牌重整的这个窗口期，这个是非常关键的时期，对于很多企业来说，迎来了巨大的商业机会，我在这里就不细说了。
那么从微观层面来说的话，其实就是商业的逻辑变了，赚钱的逻辑变了，为什么，因为智能科技，新一轮信息科技驱动的这个智能变革时代，整个的市场普遍的觉醒了，整个的消费市场消费者普遍的崛起了，尤其是叠加上三年疫情的这个特殊的时期，人们越发的回归本质，越发的自我觉醒。越发让人们知道了消费的本质是什么，商业的本质是什么，消费一定是回归理性，回归价值和意义，回归商业本质的时代开启了，也就是未来的商业，你一定要走进人心，一定有物美价廉，一定高性价比，一定要做到实实在在回归到本质，满足消费者的多个层次的需求，这是最本质的，所以技术驱动之下，消费市场的觉醒，消费者的觉醒，理性消费的回归，这是未来在微观层面上，我们做商业，做生意，做商业都必须考虑到最重要的一个趋势。它直接带来的就是质量革命，性价比革命，以及价值和意义的回归，人本主义的回归，以及这个商业本质的回归，这是必然的。
那么以上就是我简单说一下转型升级的大背景，为什么要转型升级，它背后的逻辑是什么，我也没有什么草稿，就是给大家简单说一下这个大的一个背景，归根结底要把握住经济的周期，还有技术驱动带来的新一轮经济周期的一个变革，这个是最根本的。
其他一切都以这个背景为根基，那么对于企业转型升级来说，就会碰到很多问题，一般来说不是我们想的直接把这个企业的落后的生产条线，生产车间直接关掉，卖掉就完了，然后走一个新的领域去做，就转型升级了，或者说我舍不得关，然后持续的投钱，持续的亏钱，我就是要找一个价值链环节，找到这个技术突破、产品升级的这个出路，通过各种手段想把现在这个已经没有发展前途的产业给做起来，这是非常难的，当然这个也要看你具体做什么，对于中小企业来说，其实它如果要做一个新的业务的话，对于他来说就不只是一个战略性投资或者说一个产业投资了，是用生命在做投资，一旦这个投资失败，或者说这个转型的战略失败的话，企业就完蛋了，老板就破产了，所以转型升级战略不是一般意义上的战略咨询，而是关乎生死的。
所以我们认为，对集团型企业来说，布局新业务做个战略投资九牛一毛，但是对于中小企业来说，甚至对于中型企业来说，一旦开始做新业务，必然会投入资本、资源、人力、资产等所有的真东西，都要往这里边投入，这个时候一旦这个转型战略失败，那么带来的结果是致命的，随时都可能倒闭，所以转型升级最怕的是没有战略的转型升级，没有战略的新业务布局，没有战略的产业投资，这就是赌博，这就是赌命，这个是非常可怕的，战略是核心。
第二个是什么呢？就是你在做转型升级战略的时候，没有把自己过去几十年通过发展传统产业、基础产业发展起来的这些最核心的，最本真基础基因优势、资源能力的威力给发挥出来，直接另起炉灶了，这个也是非常可怕的，也是非常可惜的，比如说你积累的专利，你积累的资源，你积累的渠道，你积累的对商业理解，做商业的能力，这些真东西能不能提炼出来，能不能总结出来，能不能应用到新的领域里边，或者说以旧换新也罢，还是说以旧带新也罢，让它继续的发光发热，发出它的这种根基性的、基础性的这种作用，这是非常重要的，不能说我直接把旧的关掉，然后要直接去开一条新路，你要想想，如果这么做的话，你的生意其实是没有延续性的，没有系统性的，也没有迭代性的，迭代不是直接跳代，迭代是有连续性。如果这么干，相当于你前面几十年要白干了，就是为了吃了口饭而已，相当于从零开始做，这是非常难的，所以这个业务的关联性，业务的迭代性，延续性，以及发展的根基的这些东西要跟上来。
第三个也是最重要的，就是思维和认知层面，传统产业传统企业，它和新时代、新市场、新视野、新产业，肯定是断裂的割裂的，与新产业相比，在传统产业里边待的久了，你的战略视野、你的战略思维，你对商业的认知，你对市场的认知，你对技术和创新的认知完全是不一样的。跟不上时代的，尤其是在智能时代，你想想你连互联网时代都没经历过，直接让你进入智能时代，你能看懂吗，在商业哲学和商业理念上，你肯定也是非常之落后的，很多人不知道，以为看了几本畅销书就明白了，这是很搞笑的，最怕的就是看畅销书，你知道吗？凡是只看畅销书的，说明你认知水平处于普罗大众的平均水平，你并不懂看书，也并不懂学习，我们看到很多老板一台上来就是举几本儿畅销书，或者张口就来几个电视剧，尤其是那个什么天道啊什么之类，这种就是显得特别幼稚，就是说明你没有深入的思考能力和洞察能力，没有战略思维能力，认知处于普罗大众的水平，没有跟得上这个时代，看不懂它到底发生了什么，虽然你也在关注前沿的新闻，前沿的视角，但是你没有对这个智能时代进行过系统化的洞察，你不知道在商业上应该怎么承接和反应，怎么去融合这个时代它所带来的这个深刻的变化。
我们说的第一层就是商业哲学层面，第二层就是战略思维层面，第三层就是整个的商业战略层面，然后就是商业模式，再然后才有整个的运营、组织、文化等等这些方面的这个落脚，没有穿透性的系统的认知，你是不能知道未来应该怎么做转型升级的。这个是很要命的一个东西，就是思维和认知上比较封闭，比较教条，比较僵硬，嘴上虽然说知道，其实并不知道，嘴上说得好，其实心里并不是真的知道，其实明白人一看就知道，你是属于什么一个水平，属于什么样的一个段位，所以这个时候，我们还是要去回归到这个商业的本质，去回归到常识层面上去，重新思考商业面向未来，尤其是站在未来看现在的时候，我们的商业应该这么做，这是我们在转型升级的时候，在思维层面必须要思考的，首先要打开眼界，思维要开放，学会拥抱新事物，如果一切都像你嘴上说的那么简单的话，转型升级也不要做了，思维的背后是一种知行合一的智慧，是一种对未来和专业的敬畏，很多人理解不了我在说什么，心态可能也有问题，敝帚自珍，抱着老饭锅当成聚宝盆，这是不对的。
那么回归到我们今天的这个主题啊，企业怎么做这个转型升级的战略？我把它梳理成六大战略板块，或者说从时间轴上来做，也是这么一个逻辑顺序，就是从系统组合上，还有时间路径上，都是这么一个逻辑，大家先看第一个就是战略诊断啊，在做这个转型升级的时候，你肯定要诊断，但是诊断它不是说你去看看这个企业到底有什么问题，或者说创始人有什么毛病，就把这个诊断做完了，这是不对的。
那么对于单体企业来说，这个就显得没有任何价值了，你去了聊一次，你就发现这个企业为什么现在碰到困境，为什么没有把东西做透，或者为什么碰到了外部的变化，失去了竞争的优势，也可能和企业本身没有关系，完全是环境变化的太快，适应不了的问题。无非就是市场不行，产品卖不掉，市场现在萎缩，或者产品太落后这些问题。其实诊断的根本还没有搞清楚，发现问题只是最基础的现象层面的东西，最关键的是你能找到他身上还有没有可以发挥能量的，发挥价值的这些优势基因和天赋禀赋出来，找亮点，找价值，找基因，找天赋，找属性，这个才是关键，挑刺找毛病很多人都会，但是找亮点反而是个难题，因为这个从企业家身上来说也好，还是从这个企业本身来说也好，都是最重要的，它是关乎于未来，关乎持续发展的，关乎整个战略体系设计的最关键的一个要素，因为任何战略都不能违背企业家和这个创始团队他的天赋、禀赋，这个是最本质的。
还有就是在这个诊断的过程中，你要搞明白这家企业和这个创始人，这个老板，他为什么发展到现在还没有意识到这个问题的严重性，或者说已经意识到了，但是还没有想到突破的点，或者说它本身在过去这段时间的这个发展过程中，很明显是有哪些致命的缺陷和瓶颈在制约，是他本人要去克服和突破的一些问题，这个也要去诊断出来，因为未来的商业不是说你做完战略你就能落地了，而是说要搞清楚我之前没发展起来，没成长起来到底是为什么。从战略认知上，从这个商业认知上，从战略思维上，从这个个体的这个领导力上，甚至是性格特征上都要做一个诊断，这才是比较深入和全面的。为什么我前面说要找到战略的天赋禀赋就在于这里，因为你的战略最终还是由人来去执行和落地的，如果脱离了人，脱离了老板，那么你就脱离了这家企业了，那你就是空中楼阁的战略。
那么第二个板块就是战略研究，你看我前面的这个内容目录其实是和一般的咨询公司完全不一样，一般的咨询公司呢，就从战略管理的环节来梳理，比如说你现在有没有战略思考啊，有没有战略研究啊，现在做得怎么样，战略实施上有什么问题，内部管理有什么问题，往往都停留在这个工具论和方法论的层面上，或者完全是现象的梳理，搞个框架就完了，我们直接出来挖本质、挖灵魂、挖基因、挖禀赋，挖出你灵魂深处的问题，挖到根儿上，这个是最关键的。第二块儿就是战略研究，战略研究一般包括宏观中观微观，我这里边也基本上把这些内容给列出来了。
这个看上去简单，其实战略研究是最考验一家咨询公司的专业性和功力的，不是说你做个研究，然后你就能真的洞察出发展机会来，而是你要找到和客户能真正匹配的机会，这个也不是说大海里捞针，基本上诊断完了，你就能大体判断这些接近的相关性的机会在哪里。然后再加上这个宏观研究和中观的这个行业和区域战略的研究，进行系统的扫描和洞察，这里边还有一个很关键的就是这个对标，对标研究要分两个部分，一个是我们顾问自己觉得应该对哪些标，这个对标研究非常重要，甚至有的标能把这个运营上的策略也能找出来，甚至还有的标几乎和客户是完全的同样的发展路径、发展历程，很具有参考性，那么再有一部分呢，就是客户团队给出的认为的他们应该向谁学习的这些标，他们提供的这个对标名录也非常的重要，因为他们在产业实操的环境里边，他提供的标可能更加的具体，比如说顾问提供的标往往是以大框小，对于一个中小企业，顾问一般给它对的标可能是国际品牌，是比较牛的领头企业，但是他们其实往往愿意找对等发展的这些标，直接拿来可以用，给你提供的标和它本身的规模差不了太多，但是发展的又比较好比较快，有很多可以借鉴的地方。
所以往往客户提供的标也特别有参考性。这个就是渗透性的研究，我说一下什么是渗透性的研究，渗透性的研究就是能做穿做透，把这个未来战略设计上的一些关键要素给它做透了，甚至能做到产品参数上，就不只是一个模式和策略的问题了，不只是发展哲学的问题，几乎是拿来用，研究完就能用，这就是渗透性的研究，非常重要。紧接着就是这个战略的整个的设计，战略设计对于单体公司来说，很多人说无非不过就是个商业模式的设计，对集团公司来说呢，它就是一个系统战略，组合战略的一个设计，那么对于转型升级战略来说，这个战略设计就非常重要了，因为一旦你这个战略设计做不好，那么企业可能面临一个灭顶之灾，系统崩塌，完全倒闭，都是直接的看得见的结果，转型升级战略尤为重要，就是企业破茧重生的典型战略。
所以给中小企业做这个转型战略，不是谁都可以做的，不是说你去找个商业培训师，或者找个没有深度洞察能力，没有深度战略实践能力的去给你做，所以我们在做战略设计的时候，往往是以终为始来去设计，你要发展成什么样？以终为始来去设计？站在未来看现在的角度去设计，从系统的角度和演化的角度去设计，首先就是进行战略思考，然后就是战略演练，这两个基本上能框定在战略实践过程中，未来战略设计的过程中，企业应该怎么干，然后是发展模式，这个就是整个的战略的顶层发展规划，发展的方式，发展的范式，比如你是以内生发展为主，还是以外延发展为主，以这个价值链精准的深度的挖掘为主，还是以产全产业链布局为主，以这个平台搭建为主，还是以这个产品和服务的渗透为主，以这个产品和服务的集成为主，还是说以这个产品和服务的跨界创新为主，以这个生态系统、产业生态的搭建为主，还是以某个产业平台、互联网平台，或者说产业互联网平台，数字平台为主，这都是要思考的问题，就是这个发展模式，未来你的生意的属性是什么，是TOB的还是TOC的，还是从供应链开始整合直接到C端的，这个都是要思考清楚，还是说提供场景定制的，你是做场景的还是做产品的，这个都要搞清楚，未来会有一批牛人开始做场景，然后是根基在根基战略的很多地方呢，也开不到。
我们之所以叫根基战略，是因为你任何一个战略在持续演进，持续发展的过程中，必须有它可以立足的点，立柱的根基，这根基也有一大部分是你过去发展的历程中沉淀出来的，还有一部分是我们面向未来给你定制和设计出来的，你也可以把它叫做基因，这个非常的重要啊。任何一个复杂的组织，复杂的系统，它其实都是由简单的规则来构成的，有简单的规则来决定运行的，而这个根基战略其实就是这个企业系统，它未来演化的一个原则，必须要遵循一些重要的规律或者独特的规律。
然后就是转型战略，我们到底应该怎么转，是一步到位还是分布实施，是这个直接跨界创新，还是说进行一个新旧的融合创新，这都是要去深入思考的，是借鸡生蛋还是自我演进，都是要深思考的，然后就是这个战略路径、野化路径，从战略1.0到战略3.0的迭代，这里边儿我举两个特别重要的案例，一个是美的，美的这家企业之所以值得我们研究，就在于它是完整的实现了从基础制造品类延伸到集成制造，再到高端制造，然后到制造生态，现在到数字化工厂、灯塔工厂，智能制造生态的这么一个完整的发展路径，应该来说，每一个阶段都是伴随着战略的变迁，然后完成了组织的变迁，伴随着战略的升级和转型，完成了组织系统的升级和转型，非常值得我们研究，后面我也会针对这个转型升级战略这个部分来去解读，这是一个非常值得我们研究的一家企业。第二个案例就是IBM，这个百年基业蓝色巨人啊，谁说大象不能跳舞？所以这个IBM呢，它在不同的阶段，不同的战略迭代升级，在持续演进的这个过程中，他是如何做到转型升级的？而且他的战略还具有不连续性，尤其是发展上半段的几个转型阶段的变革过程，是非常值得我们去研究的，我公众号上也有相关的研究的内容，大家都可以去看一下。
然后就是这个资源战略，很多企业也没有，大部分咨询公司也不知道应该怎么能做，这是和要命的，你说做战略你没有资源战略，那你怎么做，资源才是未来构筑生态的王道，没有资源你就失去了生存的基础，也失去了发展的空间，其实在未来智能时代，资源战略实际上是非常重要的，资源战略决定了一个企业生存的天花板和空间，比如说生态战略就是你生存的土壤，甚至决定你未来的战略的走向和生存空间，所以资源战略太重要了，很多企业的资源积累都是非常雄厚，非常丰富的，但是苦于不知道资源应该怎么在商业系统里发挥作用，发挥出资源的威力来，这是个非常重要的战略命题。
不知道资源和商业系统怎么样嫁接，怎么样形成一个整体，所以他的资源就成了低效的一个链接，没有产生任何价值，这种中介型资源没有什么用，这也是很多资源大咖最痛苦的地方，本身最擅长资源整合，但是发现资源整合出来也发挥不了价值，这个本质其实是不懂战略，不知道怎么把资源植入到战略系统里面，这是最大的痛点，资源的威力要想发展出来，必须植入到战略意图里面，和战略形成一个整体，没战略的资源就是一堆要素，而没有资源的战略，本身也是运转不起来，没有资源的战略也就是一个封闭的系统，不能和外界进行的信息，能量，物质的交换，更不能获取发展过程中所需有的任何的战略支持，所以资源非常重要。
然后就是产业平台的搭建，一家企业做转型升级战略的时候，它和一般的战略不一样，你做转型升级的时候，肯定会涉及到新业务、新条线、新品类、新公司的组建，这个过程中，你怎么去搭建这个产业架构就异常之重要，甚至决定了你未来这个产业它发展的一个空间，以及进行资本战略运作的一个通道和平台，所以这个产业平台的搭建战略就显得非常重要，这部分本身不是纯粹战略范畴里面的，很多都是算在组织管理里面，算在组织架构的搭建里边，我把它放在这里，就是要强调在做转型升级的过程中，产业架构的搭建非常重要，也是重要的战略要素，一定要设计好，包括产业架构，项目架构，组织架构，资本架构和团队架构，尤其是这个产业和项目两层级架构，是最常见的产业战略布局的架构模式，很多企业是有产业投资平台，下面直接放项目操作平台，项目运营平台，这个就是两层级的产业投资布局架构，产业投融资平台下面放项目运作和运营平台，这种架构会大量的应用在产业布局、新业务布局、转型升级战略过程中，是值得大家去学习的。
那么最后就是这个战略投融资，大家会说这个中小企业做转型升级战略，还用到的战略投融资吗，还用到资本运作吗，这个问题大做特错，战略投融资是最重要的，尤其是在第一个阶段，是验证与战略设计的成功与否，是验证战略架构搭建的成功与否的关键环节，我往下说你就明白了，集团企业和单体公司做战略布局，做战略投融资是完全不一样的，单体公司要借鉴集团企业做战略投融资布局的策略和做法，这个非常重要。
比如你一个新业务布局战略，如果能设计好，把这个框架搭起来，还能引进战略投资人的话，那你这个战略从一出生就是成功的，你想想你的战略设计竟然能引进战略投资人，这还不够厉害吗，所以在这个投资布局层面，比如你有关键的战略型资源，然后你投一笔钱做这个战略，搭建好这个产业架构，然后你又从外面引进五千万的更大的投资，你说你这个产业布局，你这个转型升级战略成没成功，肯定是成功了。
集团企业在做战略布局的时候，新业务布局的时候，往往会思考怎么样从外面去引进其他战略投资人，联姻其他战略投资人一起去做这个事情，那么对于中小企业来说，更要有这种战略投融资的思维，资本运作的思维，面向未来看现在，把资本运作的这个意图注入到战略设计里面，然后进行持续的演进迭代，就能引进更强大的战略投资人，不然的话，你自己能玩得好吗，比如说你布局文旅产业，你要引进一个非常强大的文旅产业领域的战略投资人，你布局这个制造产业你是不是能把这个海尔啊、美地啊、小米啊、华为啊这种战略投资人引进来，如果能引进来一个，你是不是已经成功了百分之九十九，所以关键是看你做什么，这个资本战略和投融资战略就显得异常之重要。很多人听不懂我这里到底说什么，尤其是一般的企业根本没有接触过，怎么引进战略投资人这回事儿，一般做战略的咨询公司根本没听过这种战略布局的做法，这就是我们这边真正专业的地方，给你做战略可不是完全做个战略，而是会预埋和植入很多的战略意图，这是很关键的。
所以这个里边儿呢，相当于我们转型升级战略的核心内容其实就这么多，我总结了一下，第一是企业发展的天赋禀赋要找的到，第二是要破局重生，找到破局重生的这个点，这个方向，然后就是根基力量，找到你战略立足的根基，建立这个战略的最基础的根基在哪里，战略的立足点在哪里，然后就是系统设计、系统重构，再然后是资源整合，打开发展的空间，盘活存量资源，面向未来，整合更强大的资源生态，然后是架构设计，设计产业架构和平台，再然后就是借力打力，引进战略投资人，共同成就一番事业，最后就是全面落地，就在于它的保障和支撑体系的建设，这个保障和支撑，我再说一下，我们做完这个整个的战略搭建，会对它进行一个保障体系的一个设计，这个非常重要。
第一个是战略管理体系的设计，你没有战略管理体系，你的战略也落不了地，所以战略管理体系非常的重要，它是一个闭环，从战略的思考、战略研究到战略设计规划，然后到战略实施和过程管理、纠偏反馈，最终形成一个战略管理PDCA的闭环，然后是治理体系，治理体系比较重要，比如说这个股东定位，授权体系的设计，三会一层的权责利的设计，这些都非常的重要，治理体系设计完，你这个平台，你这个公司才能运作起来，你这个战略才能落地下去。然后就是业绩管理，就战略绩效，尤其是我们布局一个新的平台，公司有新的团队去做的话，它肯定是要有战略绩效去约束它的，尤其是前三年，如果不能按照这个绩效完成的话，其实战略的落地成败与否就要打问号了。然后是激励系统，新产业新团队新激励，这个是配套的，这个激励系统既包括这个高管的股权层面的激励，还包括整体薪酬体系的一个设计，包括福利待遇等等，这块儿也是非常重要的。
再然后就是关键流程制度的制定，把管理原则管理风格植入进去，流程制度属于组织管理里边的一些内容，这个是支撑战略落地的组织保障。那么除了这些呢，往往还会有比如说这个报批报送啊，会议管理呀，计划预算呀，然后还有这个财务管理体系啊等等。
我再补充说一下企业文化，因为新战略，新体系，新未来，新团队，新组织，自然就会有新文化，所以任何战略变革的开启，都需要文化的全面重塑和改造，尤其是对于集团型的这种大型企业，他在做这个新战略的时候，往往会对文化进行一个大的变革，比如说微软这个萨提亚在做微软CEO之后，就对企业文化做了大幅度的变革，有一本书叫《刷新》，讲的就是以同理心为核心的企业文化变革，最终帮助微软找到企业使命，实现组织文化的重塑，焕发出全新的生命力，再比如说这个亚马逊做亚马逊云的时候，他也对文化做了一个修正，比如IBM郭士纳做战略变革之前也会对企业文化做全面的重塑，大家可以参考我之前的文章，都有详细的研究，比如说小米在2016年发生了组织危机，雷军牵头也对文化做了一次调整，比如说集团公司在做新业务的时候，大部分都会对文化做一些宣贯和调整，这都是很重要的。那么中小企业做转型升级的时候呢，他往往会碰到一些特别重要的一些问题，比如说这个资金链断裂的问题、渠道和市场堵塞的问题，现在就有很多企业在渠道上、销售上碰到了很大的一个困难，比如说这个产品就是不能迭代不知道如何升级，太费劲了，找不到突破点，解决不了，这也是很大的问题。还有就是技术层面的一个突围，还有就是这个核心竞争力一直没有积累起来，没有形成这种战略的增强回路和增强闭环的这种效果，每一年都有积累，但是第二年又全部归零了，只是赚了点儿钱，能力和资源都是归零状态。
第六个是管理层面一直都是比较封闭固化，处于小农思想、小作坊经济的这个原始阶段，虽然嘴里边儿说的是新词儿，脑子里边儿呢都是旧的东西，再有就是在用人上的、供应链上的、联盟和生态体系的建设上，其实都是有很多问题的，这个里面我就最后补充一下面临的这些问题，归根到底，你做转型升级，你肯定是要解决问题的嘛对不对，但是往往我们在做转型升级战略的时候，更强调的是转型的战略，而不关注这个升级的战略，忘了这个产业发展的根基和基础，这个其实是不对的，这个时候很容易把企业过去多少年的这个积累直接就给它打掉了，把它归零了，把它清洗掉了，清除掉了，这是非常可惜的。其实对于很多企业来说，它本身从事的这个业务在未来在智能时代还是很有前途的，有可能比你所说的这个新业务更有前途，所以对原有业务的一个洞察分析，以及对旧业务的未来战略的把控，往往也是转型升级战略的重要部分，存量的升级战略，和增量的转型战略，同等重要。任何时候呢，都不能直接劝客户要把过去的全面否定，这是大错特错的。
彻底否定旧业务，不仅会浪费过去很多年的业务积累，那么未来这个新战略也可能失去了立足点和生存的根基，也可能发展不起来，这个是要引以为戒。本次针对这个转型升级的战略呢，我就简单说这么多，有更多的这个需求或者说更深度的交流，可以加我的这个微信号，公众号和知乎号都是系统演化战略马北苍，里边都有我微信直接可以聊，我们强调硬核战略，没有匠心的客户不要来，没有匠心，我们说多少做多少，可能你都感受不到，我们这边呢都是很开放的，我的内容在网上也比较多，大家直接去找知乎号公众号，大家一搜就能搜索到，本次就到这里，谢谢大家。
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